Harald R. Fortmann: „Die klassische Personalvermittlung ist tot“

LYDnews: In deiner Einordnung zum LYDnews-Artikel über Gender Bias hast du einen Feldversuch mit einem Kunden erwähnt: Die Bewerbermanagement-KI sortiert die Lebensläufe am wenigsten aus, die mit ihr selbst geschrieben wurden. Was habt ihr seitdem herausgefunden, und was heißt das für jeden, der sich heute bewirbt?

Harald R. Fortmann: Ja, letztendlich ist es noch ein Feldversuch, der über einen längeren Zeitraum laufen wird. Aber das Interessante ist, dass man jetzt schon feststellen kann: Die jeweilige KI sortiert die Lebensläufe, die mit ihrer eigenen KI geschrieben wurden, am wenigsten aus. Das heißt: Hast du deinen Lebenslauf mit, sagen wir, Microsoft Copilot optimiert und läuft er dann durch ein Copilot-System, ist die Wahrscheinlichkeit am höchsten, dass dein Lebenslauf nicht von diesem Applicant Tracking System aussortiert wird. Das zeigt, dass ein sehr starker Bias auch bei den Maschinen vorhanden ist. Das ist auch logisch, weil die Maschine nur das macht, wozu sie trainiert wurde. Und wenn die Menschen das schon so eingebaut haben, übernimmt die Maschine das auch. Trotzdem eine sehr spannende Erkenntnis, die zeigt: Wir haben kein wirkliches Novum, wenn wir jetzt nur die Maschine statt des Menschen einsetzen.

Ihr sagt, ihr unterscheidet den Macher vom Schnacker. Mit KI klingt jetzt jeder Lebenslauf, jedes Anschreiben und jede Präsentation kompetent. Wie erkennt ihr im Auswahlprozess noch, wer wirklich etwas kann?

Ja, das ist tatsächlich unsere Devise und mein Pitchtext: Wir schaffen es, den Macher vom Schnacker zu unterscheiden. Das ist super wichtig, gerade in dieser digitalen Wirtschaft, weil viele in den 90ern, Anfang der 2000er und später eingestiegen sind. Du hast Menschen, die eigentlich Metzger oder Immobilienmakler waren oder Ähnliches, und die dann auf einmal etwas ganz anderes geworden sind. Nicht jeder ist eben ein guter Quereinsteiger.

Manche haben sich aber in dieser Erfolgswelle der Digitalisierung gehalten. Wir als Team wundern uns immer wieder, wie manche Menschen an ihre Jobs kommen, Leute, auf die wir nie gesetzt hätten. Dann sieht man: sechs Monate hier, zwölf Monate da, dann ist er wieder raus. Du siehst Lebensläufe, die alle zwölf, alle 18, alle 24 Monate eine neue Stelle zeigen. Da weißt du: Wenn jemand nicht mal drei Jahre irgendwo durchgehalten hat, ist das oft jemand im Vertrieb, der sich gut verkaufen kann, dann aber nicht liefert und schnell wieder raus ist.

Das ist in der KI-Zeit noch einmal wichtiger geworden, einmal durch die KI, aber auch wegen der KI. Wenn wir zum Beispiel einen Chief Financial Officer mit KI-Erfahrung suchen, müssen wir im Gespräch wirklich herausfinden: Wer hat wirklich was umgesetzt, wer hat die Fantasie, etwas zu machen, wer hat die intrinsische Motivation, wirklich etwas mit KI aufzubauen? Oder wer hat es einfach nur aus den USA übergestülpt bekommen oder macht es nur, weil es gerade da ist, und wer ist wirklich kreativ dabei?

Das war schon immer wichtig, ist jetzt aber noch wichtiger, weil die Lebensläufe relativ gleich geworden sind. Es gibt kaum noch schlechte Lebensläufe, nur noch eine große Masse, die sehr ähnlich aussieht, das typische KI-Mittelmaß wird größer. Daneben gibt es noch ein paar, die besonders gut sind und wirklich den Impact darstellen, den sie in den jeweiligen Positionen geliefert haben. Genau darauf wird heute am meisten geschaut. Deshalb sind die Gespräche mit Kandidaten noch einmal viel wichtiger geworden. Wir haben gemerkt, dass wir in den letzten Jahren, vor allem seit Corona und durch Videokonferenzen, eigentlich weniger Zeit mit Kandidaten verbracht haben. Früher, wenn sie bei uns im Büro waren oder wir uns irgendwo getroffen haben, waren 90 Minuten Standard, oft sogar länger. Am Bildschirm fällt das ganze Vorgeplänkel weg, man kommt viel schneller rein. Deshalb haben wir die Zeiten auf 45 bis 60 Minuten reduziert. Jetzt geht es aber wieder in die andere Richtung: Wir sind eher wieder bei 90 Minuten, bei Top-Positionen eher bei zwei Stunden, weil wir viel tiefer in die Gespräche gehen müssen, um wirklich ein Verständnis und Gefühl für die Kandidaten zu bekommen. Das ist unsere Einschätzung. Zusätzlich setzen wir bei Führungspositionen auch auf Personaldiagnostik, um noch einmal ein wissenschaftliches Bild des Kandidaten zu bekommen und das mit unserer eigenen Einschätzung abzugleichen, etwa bei Motivatoren und Handlungsmustern.

Welche Stellen besetzt ihr heute für Agenturen, Vermarkter und AdTech-Firmen, die es vor drei Jahren noch nicht gab? Und welche Stellenprofile sind verschwunden?

Solche Stellen besetzen wir nicht, aber verschwunden sind natürlich viele der Juniorenstellen. Das ist die große Herausforderung: dass viele Juniorpositionen aufgrund der KI gerade wegfallen. Man weiß nicht mehr genau, welche Aufgaben die Berufseinsteiger noch übernehmen sollen. Die Positionen, die wir besetzen, haben sich dagegen gar nicht so stark verändert, weil wir eigentlich nur auf den Führungsebenen 1 und 2 unterwegs sind, und einen Geschäftsführer brauchst du immer noch.

Die Inhalte der Position haben sich natürlich verändert: Heute schaust du viel stärker auf technologische Kompetenz als früher. Bei Agenturen und AdTech-Unternehmen war das aber ohnehin schon immer anders als in der klassischen mittelständischen Wirtschaft. Bei den Mittelständlern sehen wir viel größere Veränderungen bei den Kandidaten, die wir besetzen, als im Agentur- und AdTech-/Martech-Umfeld, wo die Rollen noch immer sehr ähnlich sind.

Es geht heute aber viel stärker um Führungskompetenz, um die Fähigkeit, Themen einzuordnen, und zum Beispiel auch darum, KI einzusetzen und zu bedienen. Die Unternehmen fragen aktiv nach Profilen, die den Markt bewegen, wie ich immer sage: Menschen, die wirklich in der Lage sind, ihr Know-how einzusetzen und Veränderung zu treiben. Im Finanzbereich sehen wir gerade schon die massivsten Auswirkungen: Da wird ganz klar nach CFOs mit KI-Kompetenz gefragt. Die Datenpools sind dort definitiv vorhanden und meist gut sortiert, der Impact ist entsprechend enorm. Und bei einigen Professional Services, Unternehmensberatungen und Agenturen haben wir inzwischen schon Blaupausen, also ein Setup, das wir für eine KI-Transformation aufgesetzt haben. Dafür haben wir auch bewusst Leute reingeholt, die das Thema gesteuert haben. Die brauchen eine extrem starke Schnittstellenkompetenz, weil sie vor allem mit der HR, aber natürlich auch mit ganz vielen anderen Bereichen und der IT in den jeweiligen Abteilungen zusammenarbeiten müssen. Da brauchst du wirklich Leute, die Lust haben, dieses interne Netzwerk aufzubauen, und die nicht silohaft irgendeine Technologie durchdrücken wollen. Das ist die KI-Implementierung: sehr, sehr viel Schnittstellenmanagement.

Die Agenturen haben ihre Arbeit immer auch als Ausbildung genutzt: Reporting, Pläne, Recherche. Wenn KI das jetzt übernimmt, woher kommen in fünf Jahren die Senior-Planer? Du beobachtest ja bereits, dass Unternehmen weniger Berufseinsteiger oder Juniorstellen nachbesetzen.

Vor ungefähr sechs Monaten kam das Handelsblatt mit genau dieser Frage auf mich zu. Wir spüren eine ganz klare Zurückhaltung bei der Einstellung von Junioren. Wir haben das untersucht, uns Portale wie StepStone und LinkedIn angeschaut und einen starken Rückgang bei Juniorpositionen gesehen. Dabei spielt natürlich auch die wirtschaftliche Situation in Deutschland eine Rolle, das dürfen wir nicht vergessen, wir können es also nicht eins zu eins bewerten. Aber es ist ein sehr starker Rückgang an Positionen, bis zu 94 Prozent in bestimmten Bereichen, vor allem bei Unternehmensberatungen und Agenturen. Das ist die große Herausforderung.

Ich war auch auf einem Panel in Frankfurt mit Professoren, wo wir diskutiert haben, was sich in der Bildung ändern muss, damit Kandidaten als Junioren überhaupt noch anders angelernt werden können als früher. Denn PowerPoint-Schrubben und solche ausführenden Tätigkeiten, in denen Kandidaten früher herausragen konnten, die braucht es schon zu hundert Prozent nicht mehr, keine Frage. Die Frage ist aber: Wie bringe ich ihnen das jetzt bei? Das war ja auch immer der Weg, das zu lernen.

Das ist die große Herausforderung. Die Bildung hat darauf, vor allem in Deutschland, noch keine wirkliche Antwort. Meine Tochter studiert in Spanien, dort geht man schon seit Jahren ganz anders damit um. Ich merke, dass einige Universitäten in Deutschland inzwischen einen Weg gefunden haben, aber es ist immer noch ein schwieriges Thema. Viele Agenturen, Beratungen und Unternehmen fummeln sich gerade so durch. Wenn man sie darauf anspricht und sagt: Schön, dass ihr keine Junioren mehr einstellt, aber was ist in drei oder fünf Jahren? Dann habt ihr keinen Nachwuchs mehr, was macht ihr dann? Das ist wirklich das große Fragezeichen.

Ich habe Kristian Meinken von pilot im Podcast mal genau danach gefragt, was da eigentlich passiert. Er hat gesagt, das sei der totale Wahnsinn, das dürfe nicht passieren, ihm war sofort klar, was das für die Zukunft seiner Agentur bedeutet. Ich glaube, das Bewusstsein ist da, und langsam finden Unternehmen Wege, vor allem über Tandems aus Senior und Junior, damit man schneller in die beratende Tätigkeit reinkommt, also in das, wofür der Mensch auch im KI-Zeitalter noch gut ist, und als Junior schnell diese kontextuelle Fähigkeit erwerben kann. Das ist aber eine große Herausforderung, sowohl für die Bildung als auch für die Wirtschaft. Wir sehen es in Frankreich: Die Jugendlichen gehen auf die Straße. Und auch in Deutschland steigt die Jugendarbeitslosigkeit schon deutlich. Das sind Themen, bei denen wir uns überlegen müssen, wie wir das in Zukunft machen und wo die Zukunft der Jugendlichen liegt.

Der einzige Vorteil, den wir haben, ist die demografische Entwicklung: Wir haben immer weniger junge Menschen in Deutschland, deshalb haben wir nicht so einen starken Druck wie Länder, in denen sehr viele junge Menschen auf zu wenige Jobs treffen. Aber dennoch müssen wir für den Nachwuchs sorgen, sonst haben wir morgen keine Abteilungsleiter mehr und übermorgen keine Geschäftsführer.

Du suchst seit 2013 Führungskräfte. Wie hat KI die Verantwortung von CMOs und auch vielleicht Agenturchefs verändert? Und wie überprüft ihr, ob Kandidaten tatsächlich mit KI-Werkzeugen umgehen können oder diese Kompetenz nur im Lebenslauf behaupten?

Das ist eine sehr gute Frage. Ich glaube tatsächlich, dass sich nicht nur die KI-Kompetenzen in den letzten Jahren verändert haben, sondern dass sich auch die Rolle des CMOs massiv verändert hat. Wir dürfen nicht vergessen: Wenn wir uns CMOs in Deutschland anschauen, sind die meistens eigentlich nur Marketingleiter. Echte Vorstände im Marketing gibt es in Deutschland relativ wenige. Das entwickelt sich zwar weiterhin positiv, aber eine der Hauptanforderungen ist wirklich die Kompetenz, auch im Vorstand zu wirken: die Finanzsprache zu sprechen, sich mit dem CFO auf Augenhöhe unterhalten zu können und so weiter, und nicht nur, ich sage es mal ganz böse, der Manager bunter Bilder zu sein. Das ist der eine Punkt.

Der andere Punkt ist natürlich KI. Für die Kompetenz im Umgang mit KI ist vor allem die kontextuelle Kompetenz extrem wichtig: Du musst in der Lage sein, wirklich gut mit der KI umzugehen und gute Resultate zu bekommen. Das ist eins zu eins dasselbe wie bei einer guten Führungskraft. Eine gute Führungskraft kann auch einen Praktikanten gut anlernen, der dann zum Junior wird und weiterwächst. Genauso ist es mit der KI: Je besser du mit ihr arbeitest und sie briefst, desto besser wird auch sie. Ich glaube, da gibt es sehr viele Parallelen. Deshalb können momentan auch Menschen mit mehr Berufs- und Lebenserfahrung meistens besser mit KI umgehen. Das ist auch der große Unterschied zum Digitalisierungszeitalter, wo eher der Digital Native im Vorteil war. Jetzt sind es tatsächlich wieder die mit mehr Lebens- und Berufserfahrung.

Wie stellen wir das fest? Auf zwei Wegen. Zum einen in den Interviews, die wir selbst führen: Erzähl uns, was du umgesetzt hast, was du überhaupt schon umgesetzt hast. Dann merken wir relativ schnell, ob eine intrinsische Begeisterung da ist, dieser Mindset, den ich im Digitalen auch immer gesucht habe: Macht jemand das, weil er sagt, ich sehe da Wahnsinnspotenzial und grabe mich da rein? Es gibt da eigentlich keine "gelernten KI-ler", das wäre falsch gedacht. Ich hatte tatsächlich auch Kandidaten, die schon in den 80ern oder 90ern zum Thema KI promoviert haben. Das sind aber gar nicht die, die du heute brauchst, weil die sehr technisch sind. Du brauchst die, die dafür brennen, und das merkst du nur, wenn du die Gespräche führst und zuhörst. Wenn wir zum Beispiel für ein Kosmetikunternehmen eine leitende KI-Rolle besetzen, merkst du in den Gesprächen sehr schnell, ob jemand es wirklich selbst umgesetzt hat oder ob er nur etwas umsetzt, was irgendwo aus einem anderen Land oder aus dem Headquarter gekommen ist.

Wenn wir die Kundeninterviews führen, gibt es im Zweitgespräch in der Regel auch einen Case, den die Kandidaten vorher bekommen und lösen müssen. Den erarbeiten wir oft zusammen mit dem Kunden, und da sind auch KI-Fragen drin: Wir sagen einfach, das ist unser Problem, das sind unsere Zahlen dazu, zeig uns mal, wie du das Thema angehen würdest. Dann schauen wir, wie jemand damit umgeht, im klaren Wissen, dass er nur die Außensicht hat. Es gibt also kein Richtig oder Falsch, es geht uns vor allem um den Ansatz, wie jemand daran herangeht. Wenn du dieses Mindset spürst und den Willen, etwas zu machen, dann sind schon 80 Prozent im Sack.

Okay, Headhunting ist selbst ein Datengeschäft: Netzwerk, Profile, Matching. LinkedIn und KI-Recruiting-Tools machen genau das. Warum braucht ein Unternehmen 2027 dann noch einen Personalberater?

Das ist eine sehr oft besprochene Frage. Der Deutsche Personalberatertag, den wir dieses Jahr zum 27. Mal im Namen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) veranstaltet haben, hatte genau dieses Thema: der Mensch im KI-Zeitalter. Das war auch das Oberthema des ganzen BDU-Jahres.

Du kannst es dir natürlich leicht machen und sagen: Die europäische KI-Verordnung schreibt schon mal den Human-in-the-Loop vor, schon allein deshalb brauchst du einen Menschen in diesem Prozess. Das wäre aber zu einfach gedacht. Wir sehen, dass wir auch in unserem eigenen Prozess etwa 40 Prozent der Arbeitszeit, die wir sonst gebraucht hätten, durch KI einsparen. Wir nutzen zum Beispiel den LinkedIn-KI-Recruiting-Assistant, zeichnen aber auch die Gespräche für Protokolle auf, lassen unsere Notizen mit einfließen und bauen daraus die Kandidatenberichte, für die wir sonst fünf, sechs Stunden gebraucht haben. Jetzt sind wir damit in etwa einer halben Stunde fertig. Das ist unglaublich hilfreich.

Genau diese Frage kam auch letztens in einem Pitch von einem Kunden: Setzt ihr das nur ein, um Effizienz zu gewinnen, oder bringt es uns tatsächlich etwas? Es bringt uns tatsächlich etwas, weil wir uns durch diese Aufzeichnung viel stärker wieder auf unser Gegenüber konzentrieren können, statt ständig Notizen zu machen aus Angst, etwas zu vergessen. Wir hören einfach zu, können gezielt nachfragen und kommen so viel besser ins Gespräch. Genau diese Kompetenz ist es, die das Ganze im Executive Search auch wertvoll macht.

Ich glaube, man muss da in Zukunft stark unterscheiden: Die klassische Personalvermittlung ist aus meiner Sicht tot. Also alles, was Junior- und mittlere Positionen betrifft, und was die großen Personalvermittlungen machen, die einfach massenhaft vermarkten, das wird in den nächsten Jahren aussterben. Da ist kein Mehrwert mehr drin, das wird alles automatisiert sein. Wir reden hier aber über Führungskräfte: Du musst Führung beurteilen können, die Kommunikationsfähigkeit beurteilen können, das technologische Verständnis beurteilen können, und das alles in einen Guss bringen. Dafür ist der Personalberater heute und in Zukunft wichtig. Wir sprechen im BDU hier vom Trusted Advisor.

Wir sind auch gerade dabei, ich bin selbst in einem Pilotprojekt dabei, eine sogenannte coachende Haltung im Prozess stärker einzuführen, sodass man wieder viel mehr in diese Diskussionen mit Kandidaten und Kunden reinkommt, auf dieser Wissens- und Kontextebene. Alles andere kann die KI machen, das ist unglaublich hilfreich für unser Geschäft. Aber dafür musst du dich auch selbst verändern und diesen Prozess einführen, was für viele alteingesessene Personalberatungen ein Riesenschritt ist. Wir arbeiten eigentlich schon immer in diese Richtung, deshalb ist es für uns nur eine kleine Änderung, wir waren immer schon sehr technologieaffin. Aber auch wir müssen uns ändern, und der ganze Prozess wird dazu führen, dass es am Ende deutlich weniger Personalberatungen gibt. Davon bin ich überzeugt. Und wie gesagt: Die klassische Personalvermittlung sehe ich als tot an.

Der EU AI Act stellt besondere Anforderungen an KI-Systeme im Bewerbermanagement. Du hast die menschliche Kontrolle in einer deiner Einordnungen auf LYDnews begrüßt. Wie sieht das in der Praxis konkret aus, und wer stellt sicher, dass der Mensch tatsächlich entscheidet?

Ja, das ist in der Tat ein Prozess, den du in der Beratung sicherstellen musst. Mittlerweile ist es auch so, wenn ich mir die letzten zwei Pitch-Anfragen anschaue: Da war ganz klar die Bitte, im Angebot darzustellen, wo KI eingesetzt wird, wie sie eingesetzt wird, wie wir verhindern, dass die KI einen Bias hat, und wie wir garantieren, dass der Mensch die Entscheidung über die Kandidaten trifft, also über die Priorisierung in Long- und Shortlist. Diese Frage kommt mittlerweile nicht mehr nur von öffentlichen Auftraggebern, sondern auch aus der normalen Wirtschaft, weil die Unternehmen genau verhindern wollen, dass gute Kandidaten im System durchrutschen oder aussortiert werden.

Es gibt im Markt verschiedene Tools, egal ob in den ATS, also den Bewerbermanagementlösungen, oder bei den LinkedIn-Tools, die können ranken und dir sagen: Der Kandidat erfüllt zu 95 Prozent die Anforderungen, der andere nur zu 60 Prozent. Der eine oder andere hat vielleicht schon mal bei LinkedIn gesehen, dass bei einer Stelle steht, du bist wenig, mittelmäßig oder sehr gut für diese Position geeignet. Achtet mal drauf, was dabei herauskommt. Ich habe Positionen, die ich im Schlaf besetzen könnte, wo trotzdem steht, ich sei gar nicht geeignet, nur weil irgendein Stichwort in meinem Profil fehlt, das aber als Bedingung hinterlegt ist.

Das ist genau das Thema: Wir reden heute über Potenziale. Du schaust gar nicht mehr nur, was jemand in der Vergangenheit gemacht hat, sondern was er mitbringt und welche Transferleistung er erbringen kann. Gerade in reglementierten Bereichen wie Pharma, Glücksspiel oder Finanzen brauchst du ein Regulatorikverständnis. Aber wenn du nur in der eigenen Branche suchst, kreist du deine Suche viel zu klein ein und findest nicht die Leute, die vielleicht wirklich das Potenzial haben, neu zu denken und dein Unternehmen zu verändern. Deshalb musst du schauen, wer wirklich die Potenziale hat, wer Transferwissen mitbringt, und viel mehr auf den Menschen schauen. Die Rankings sind nett, aber wir schauen uns trotzdem alle Kandidaten an, die infrage kommen, statt sie allein danach auszuschließen. Wir reden, wie gesagt, über Personalberatung, über den Trusted Advisor. Das Schlimmste für einen Personalberater ist, wenn der Kunde fragt: Was ist eigentlich mit Hans Müller von der und der Firma? Und du sagst dann: Keine Ahnung, kenne ich gar nicht. Dann hast du sofort ein Vertrauensproblem, dann fängt der Kunde an zu überlegen, ob du deinen Job richtig machst. Du hast ja gesagt, du screenst den Markt, aber wenn du den und den und den gar nicht kennst. Klar, du wirst nie 100 Prozent der Kandidaten begutachten, die für eine Position infrage kommen, aber das Ziel muss schon sein, einen Großteil zu kennen, vor allem die wichtigsten.

Als BDU-Vizepräsident vertrittst du auch die Unternehmensberatungsbranche. KI soll Prozesse vereinfachen und Verwaltungsaufwand reduzieren. Beobachtest du in Agenturen und Unternehmen tatsächlich weniger Verwaltungsarbeit, oder entstehen dadurch neue Aufgaben?

Ich würde sagen, wie bei jedem Hype sind wir jetzt in diesem Stadium, in dem viele Menschen einfach herumspielen. Wenn du dir anschaust, was alles auf den LLMs gemacht wird: Da sind natürlich viele lustige Sachen dabei, wie irgendwelche lustigen Bilder zu generieren oder mal was auszuprobieren, den CV zu pimpen oder sonstiges. Das ist auch gut so, das will ich gar nicht schlechtreden. Wir reden jetzt nicht über die Nachhaltigkeit, das ist ein anderes Thema. Sondern es ist gut, dass die Menschen das ausprobieren und keine Scheu vor der Technologie haben, und dann auch sehr schnell merken: Ich kann da ja interagieren. Das ist ja auch das Novum gegenüber den früheren Technologien, ich kann über Sprache oder Wörter interagieren, fast wie in einer Konversation mit einem Menschen.

Wir sehen, dass in vielen Unternehmen KI der KI wegen eingesetzt wird, weil es gerade hip und cool ist. Das kippt aber gerade, und es wird noch mehr kippen, wenn die Preismodelle sich ändern, weil die Tokens jetzt in Rechnung gestellt werden. Dann überlegt man sich das auch, großes Thema übrigens: Was macht der Mitarbeiter eigentlich mit der KI, wenn er lustige Bilder generiert und das Unternehmen nachher für die Tokens bezahlt? Das wird auch noch einmal eine große Diskussion nach sich ziehen. Auf der anderen Seite haben Unternehmen, die keine KI im Unternehmen ermöglichen, große Probleme mit Schatten-KI, weil sich die Mitarbeiter dann eben mit ihren privaten LLMs behelfen, weil der Bedarf nun mal da ist.

Wir merken aber, dass sich das Ganze mehr in eine strategische Richtung entwickelt: Die Leute überlegen wirklich, wo die KI Sinn macht, wo sie einen echten Effizienzgewinn bringt, und wo man vielleicht sogar komplett neue Geschäftsmodelle damit aufbauen kann. Das ist auch immer mein Plädoyer: Man muss sich überlegen, wie lange wird mein Haus noch bestehen, oder sollte ich nicht neben mein Haus ein zweites bauen, mit dem Ziel, das erste irgendwann abreißen zu können. Das ist in vielen Branchen der Fall, und man muss den Mut haben, diesen Weg zu gehen, und vor allem auch das Tempo mithalten. Ein Kunde von mir, einer der größten Anbieter in seinem Martech-Bereich, hat gesagt: Wir sind so groß geworden, weil wir Digital First waren. Aber jetzt schauen wir im Rückspiegel, wann der erste KI-First-Anbieter kommt, der uns links überholt. Allein dieses Bewusstsein, dass da jemand im Rückspiegel sein könnte, ist schon die halbe Miete, weil es dich zur Veränderung zwingt. Aber die sagen ganz klar: Wir müssen Wände einreißen, neu bauen, das Alte wird so nicht mehr funktionieren.

Das ist unglaublich wichtig, und diese strategische Haltung setzt sich jetzt immer mehr durch. Das kann, muss aber nicht dazu führen, dass ich neue oder zusätzliche Profile im Unternehmen brauche, wenn sie nicht vorhanden sind, gerade Menschen mit der Kompetenz, eine KI-Evaluation zu machen. Das haben wir aber bisher nur in kleinem Maße gesehen. Viele denken ja, es werden ganz viele KI-Leute gesucht, der Prompt Engineer ist tot, das hat sich schnell erledigt, aber in großem Maß ist das gar nicht der Fall.

Einzelne Unternehmen sagen aber ganz klar, dass sie so einen Menschen brauchen, der ähnlich wie früher der Chief Digital Officer jetzt als Orchestrator im Unternehmen arbeitet, die ganzen Maßnahmen orchestriert und vielleicht auch mit dem ein oder anderen Wissensstand unterstützt. Dann suchen wir diese Leute als Chief AI Officer, Lead AI oder wie sie auch immer heißen. Das ist aber eine sehr temporäre Stelle, die sicherlich in zwei bis drei Jahren wieder verschwinden wird. Andere Unternehmen haben aber Menschen intern, die Lust haben, das zu machen, und die darin sehr gut sind, das kann bis ins C-Level gehen. Siehe Jörg Diesfeld bei tesa, der als CFO das Thema in die Hand genommen und dafür auch einen Preis für das beste Upskilling seines Teams bekommen hat. Das muss man ganz klar sagen.

Da passt die Frage jetzt gut rein: Du hast 2023 mal über eine KI-Steuer und die Renaissance der Gewerkschaften geschrieben. Drei Jahre später, was davon ist eingetreten, und was siehst du heute vielleicht anders?

Es ist lustig, dass dieser Beitrag aus 2023 wieder hochkommt, aber er hat sich in meinen Augen eigentlich nicht verändert. Ich glaube auch, dass die Gewerkschaften, wenn sie richtig agieren, wichtig sind, man kann sicherlich über einige kritisch diskutieren, vor allem über die IG Metall in der Zeit mit dem automobilen Sektor, aber per se ist der Arbeitnehmerschutz wichtig geworden, wichtiger denn je.

Aber es ist noch zu früh. Selbst wenn das 2023 war, wir haben jetzt 2026, drei Jahre später, glaube ich, wird es noch zwei bis drei Jahre dauern, bis wir diese KI-Welle wirklich spüren und davon erfasst werden. Wir sehen momentan einzelne Behauptungen: Wir können 200 Leute entlassen, weil wir die KI im Einsatz haben. Wenn du mit diesen Geschäftsführern sprichst, sagen sie meistens eher: Naja, wir haben eigentlich 20 Prozent weniger Umsatz, das möchten wir aber nicht gerade der Presse erzählen, deshalb sagen wir einfach, die KI macht das. Dabei fangen wir mit der KI gerade erst an. Das ist die Realität, vor allem in Deutschland. Viele Unternehmen setzen KI mittlerweile ein, aber die richtige Strategie und der echte Effizienzgewinn fehlen noch.

Die ersten Unternehmen fangen aber an, und das freut mich, weil es auch immer mein Credo war, zu überlegen: Wie kann ich mit derselben Mannschaft mehr Impact mit KI generieren, statt zu fragen, wie viele Leute ich durch KI entlassen kann. Das ist etwas in den Hintergrund gerückt. Auch im Kundenservice hat man gemerkt, das berühmteste Beispiel: Es funktioniert vielleicht nicht so ganz, dass man alle Leute dort rausnimmt, aber es ist natürlich eine enorme Erleichterung, ein Weg, den man gehen kann.

Wir werden aber sehen, dass über die nächsten Jahre, ich glaube schneller als wir alle denken, aber eben doch nicht morgen oder übermorgen, sondern vielleicht in zwei, drei, vier, fünf Jahren, viele Positionen nicht mehr existieren werden. Und wir werden wahrscheinlich auch eine gewisse Schicht an Menschen verlieren, die einfach nicht in der Lage sein werden, in dieser neuen Arbeitswelt zu arbeiten. Deshalb bin ich immer derjenige, der gesagt hat, wir müssen über ein bedingungsloses Grundeinkommen sprechen. Das heißt nicht, dass wir es morgen einführen müssen, aber wir müssen überlegen, wie das gemacht werden könnte. Und wir müssen über eine KI-Steuer sprechen: Wenn die Menschen nicht mehr arbeiten, gibt es keine Einkommensteuer, und wenn es keine Einkommensteuer gibt, haben wir noch weniger Steuereinnahmen als jetzt schon. Dann hat Herr Klingbeil oder haben seine Nachfolger noch mehr Probleme. Das ist einfach ein Weg, den wir gehen müssen, zumal die großen KI-Häuser ja in den USA, in China oder in Indien sitzen und nicht gerade in Europa. Das heißt, wir sehen auch hier, dass die Geldflüsse woanders hinfließen. Und das ist natürlich für Deutschland und Europa auch schon herausfordernd.

Kommen wir zur letzten Frage: Was ist deiner Meinung nach die größte Fehlannahme, die Unternehmen gerade über Recruiting mit KI haben?

Die größte Fehleinschätzung beim Recruiting mit KI ist sicherlich, dass man jetzt keine Personalberater oder HR-Mitarbeitenden mehr braucht, weil die KI die Leute ja finden kann. Das denken, glaube ich, viele am Anfang, und merken dann, dass es nicht funktioniert.

Ich habe dazu gerade einen Beitrag gesehen, ich glaube auf Instagram: Da hatte ein KI-Tool jemanden zum Interview eingeladen. Der Kandidat hat dann seinen KI-Avatar hingeschickt und war selbst nur als Zuschauer im Raum. Die beiden KI-Avatare haben sich also gegenseitig unterhalten, während die Menschen zugeschaut haben. Das Problem: KI ist ein totaler People Pleaser, sie sagt dir immer, ja, du bist so gut, du hast recht, das ändere ich. Es kommt nie Widerspruch, sondern immer etwas sehr Positives. Die beiden Avatare haben sich also gegenseitig in positiven Äußerungen hochgeschaukelt, aber am Ende kam gar kein richtiges Ergebnis raus. Ich finde es sehr amüsant, das zu sehen, und es ist genau das Learning, das wir brauchen: Im ersten Moment denkt man, super, die KI kann das jetzt entscheiden. Nein, kann sie nicht. Sie kann helfen, sie kann den Prozess im Personalvermittlungsbereich deutlich aktiver machen. Wir sehen ja auch schon, dass es KI-Tools gibt, mit denen man Interviews vor einer Kamera führt, die die KI dann auswertet.

Das kann in bestimmten Berufsfeldern durchaus sinnvoll sein. Wenn ihr einen Kranführer sucht, braucht ihr ein paar gezielte Fragen, aber es interessiert nicht, ob er großartige Hobbys hat, sondern ob er einen Kranführerschein hat und wie er im Alltag arbeitet. In solchen einfachen Jobs ist das schnell geklärt. Je komplexer die Position wird, desto schwieriger wird es natürlich auch.