Werben & Verkaufen bedeutet: Werben ist Verkaufen

Versetzen wir uns kurz 40 Jahre zurück. Ein Wochenende im Herbst 1986. Ein Mann hat für Sonntag Freunde zum Kaffee eingeladen. Kuchen gibt es immer, diesmal soll es etwas anderes sein. Am Freitagabend läuft im Fernsehen ein Spot: Mortimer, der vornehme englische Gentleman, genießt mit seiner Gattin nach dem Dinner ein After Eight. Trockener britischer Stil. „Mortimer, können Sie sich etwas Köstlicheres vorstellen als After Eight?“ – „Etwas Köstlicheres als After Eight? Niemals!“ „After Eight. Some things never change“. Der Mann hat seine Alternative zum Kuchen gefunden.

Am Samstagvormittag greift er im Lebensmittelgeschäft um die Ecke zur flachen dunkelgrünen Schachtel. Er zahlt bar. Niemand weiß, wer er ist. Und niemand weiß, warum er ausgerechnet dieses Produkt gekauft hat.

Handelspanel – aggregiert und mit Verzögerung. Die Werbung lief anonym per Broadcasting, der Kauf geschah anonym an der Kasse. Dazwischen lagen ein Tag, zwei Welten und keine einzige gemeinsame Zahl.

Wenn in den Unternehmen der Vertrieb und das Marketing in verschiedenen Abteilungen untergebracht sind, so spiegelte das lange Zeit schlicht die Trennung der Wirklichkeit. Hier die Abteilung VI (Vertrieb Inland), dort die Abteilung MK (Marketingkommunikation). Das eine ein „Revenue Center“, das andere ein „Discretionary Expense Center“.

Steigen wir nun wieder in die Zeitreisekapsel und beamen uns zurück in die Gegenwart:

Sonntagabend, kurz nach neun. Eine Frau scrollt auf dem Sofa durch ihren Feed. Ein kurzes Video zeigt Laufschuhe, die sie seit Wochen im Hinterkopf hat. Ein Tipp auf das Produkt, die Größe ist hinterlegt, das Bezahlen per Face Recognition bestätigt. Vierzig Sekunden vom ersten Bild bis zur Bestellbestätigung. In diesen vierzig Sekunden ist erstaunlich viel passiert. Eine Auktion hat in Millisekunden entschieden, welche Anzeige sie sieht. Ein Algorithmus hat ihr Interesse vorhergesagt. Ein Shopsystem hat den Lagerbestand geprüft, ein Zahlungsdienst die Transaktion freigegeben. Werbung und Verkauf waren kein Staffellauf mit Übergabe. Sie waren ein einziger Vorgang.

Nun zur betrieblichen Wirklichkeit heute, die sich in vielen Unternehmen vom Status quo der Vergangenheit nicht allzu sehr unterscheidet: Am Montagmorgen wird dieser Vorgang nach wie vor zweimal erzählt. In der Abteilung MK taucht er als Impression, Klick und Cost per Click auf. Im E-Commerce-Team (Abteilungskürzel EC), das organisatorisch unter dem Vertrieb oder vielleicht sogar noch einmal gesondert aufgehängt ist, als Umsatz. Ein Moment. Aber zwei Reportings, zwei Budgets, zwei Chefs.

Zwei Abteilungen, zwei Logiken

In den meisten größeren Unternehmen gibt es bis heute eine Marketingabteilung und eine Vertriebsabteilung. Sie berichten an unterschiedliche Vorstände, folgen unterschiedlichen Zielen und sitzen nicht selten in unterschiedlichen Gebäuden. Abgestimmt wird im Jahresplanungsprozess, danach läuft man nebeneinanderher.

Die Trennung besteht auch in der Buchhaltung weiterhin. Der Vertrieb gilt als Einnahmequelle, das Marketing als Kostenstelle. Wer Umsatz bringt, wird an Abschlüssen gemessen. Wer Geld ausgibt, muss es rechtfertigen – mit Reichweite, Markenbekanntheit, Leads. Daraus folgen zwei Logiken, die sich gegenseitig schwer verstehen.

Wer lange in Agenturen gearbeitet hat, kennt die Szene: Im Kampagnen-Debriefing präsentiert das Marketing glänzende Werte, der Vertrieb zuckt mit den Schultern, weil die Zahlen im eigenen System anders aussehen. Das Marketing beklagt, der Vertrieb verwerte die Leads nicht. Der Vertrieb beklagt, die Leads taugten nichts. Beide haben aus ihrer Sicht recht. Und beide schauen auf denselben Kunden – nur durch verschiedene Fenster.

Dass beides zusammengehört, ist keine neue Erkenntnis. Eine der beiden renommiertesten Fachzeitschriften der deutschen Marketingbranche trägt die Verbindung seit Jahrzehnten im Namen: werben & verkaufen. Das kaufmännische Und war nicht zufällig gewählt. Werbung, die nicht verkauft, galt schon in der Ära der Litfaßsäule als Selbstzweck.

Nur war dieses Und lange eine Hoffnung über Zeit und Raum hinweg. Über größere Zeitintervalle durchaus nachweisbar, aber nur im Großen und Ganzen und mit vielen Fragezeichen. Gewiss nicht auf einzelne Customer Journeys beziehbar und somit diffus. Daraus entstanden vereinfachende Modelle, wie u. a. das AIDA-Modell.

Das Internet hat diese Wirklichkeit verändert, und zwar auf einer sehr profanen Ebene. Die Anzeige, die ein Interesse weckt, und der Warenkorb, der es in Umsatz verwandelt, laufen über dasselbe Protokoll: TCP/IP – die Grundlage des Internets. Dieselben Endgeräte, dieselben Server, dieselben Datenströme. Was früher zwei Welten waren, sind heute zwei Seiten im selben Browser-Tab. Aus dem Und ist technisch ein Bindestrich geworden.

Legt man den Sonntagskaffee von 1986 neben den Sonntagabend von heute, ist die Ähnlichkeit verblüffend. Ein Impuls aus der Werbung, eine Kaufentscheidung, zwei Abteilungen, die jeweils ihre eigene Geschichte erzählen. Der Unterschied liegt in einem Detail mit großer Wirkung: Heute ließen sich beide Geschichten zu einer einzigen zusammenführen. Die Daten sind da. Nur die Organigramme sehen vielerorts noch aus wie 1986.

Was der Onlinehandel verändert

Der Sales Funnel war lange ein Modell auf dem Flipchart: Aufmerksamkeit oben, Kauf unten, dazwischen – etwas diffuser – Sympathy, Interest, Desire, Consideration … Oder welchen Begriff die jeweiligen Modelle auch immer verwenden. Im digitalen Handel wird dieser Trichter durchsichtig. Jede Stufe hinterlässt Daten, und manchmal schrumpft der ganze Weg auf einen Klick.

Am deutlichsten zeigt sich das dort, wo der Onlinehandel bereits einen großen Teil des Geschäfts trägt. Laut HDE-Online-Monitor liegt der Onlineanteil am deutschen Einzelhandel insgesamt bei 13,5 Prozent (2025). In Fashion & Accessoires sowie Consumer Electronics sind es jedoch um die 43 Prozent. In diesen Branchen ist das Netz nicht mehr Zusatzkanal, sondern Hauptbühne.

Dort wachsen die Systeme sichtbar zusammen. Marktplätze sind längst auch Werbeplattformen: Die Anzeige erscheint direkt neben dem Kaufknopf, gebucht mit Daten aus echten Transaktionen. IAB Europe prognostizierte für 2024 europäische Retail-Media-Ausgaben von 14,3 Milliarden Euro, davon 10,5 Milliarden bei Amazon.

Genau hier liegt der Kern des Wandels. Ein Händler verkauft Werbefläche, ein Werbeträger verkauft Ware. Social-Media-Plattformen bauen Shops in ihre Feeds, Shops bauen Werbenetzwerke in ihre Seiten. Und die Daten fließen zurück: Jeder Kauf verbessert die nächste Ausspielung. Werben und Verkaufen werden zu einem geschlossenen Kreislauf – vom Markenimpuls zur Transaktion und wieder zurück.

Ehrlichkeit gehört dazu: Die Welt ist nicht vollständig digital, und sie wird es auch nicht werden. Rund 86 Prozent des Einzelhandelsumsatzes in Deutschland entstehen weiterhin stationär. Bei Lebensmitteln und Drogerieartikeln liegt der Onlineanteil noch im einstelligen Bereich.

Auch der Kaufimpuls entsteht oft jenseits jeder Anzeige. Die Empfehlung einer Freundin, das Gespräch am Gartenzaun, der Blick in ein Schaufenster: Keine Attribution der Welt erfasst all das. Und wer ein Auto oder eine Küche kauft, sucht zwar online, unterschreibt aber meist im Autohaus oder im Studio.

Die These lautet deshalb nicht, dass jeder Kauf in Sekunden passiert. Sie lautet: In wachsenden Teilen der Wirtschaft ist die Verflechtung so dicht, dass sie die Logik des Ganzen prägt. Selbst der Kauf im Laden wird heute häufig online vorbereitet – mit Preisvergleich, Bewertungen und Verfügbarkeitscheck. Die digitale Ebene ist nicht der ganze Markt. Sie ist aber zunehmend sein Nervensystem.

Was Unternehmen ändern müssten

Wenn Werben und Verkaufen auf derselben Infrastruktur laufen, dieselben Kunden im selben Moment betreffen und dieselben Daten erzeugen, dann ist ihre organisatorische Trennung kein rationaler Zustand. Sie ist eine Entscheidung – und zunehmend eine teure. Jede Schnittstelle zwischen zwei Abteilungen kostet Zeit, Daten und Verantwortung.

Der Paradigmenwechsel beginnt mit einer Frage, die simpel klingt: Wer im Unternehmen ist eigentlich für den Weg vom ersten Kontakt bis zum Kauf verantwortlich? In vielen Häusern lautet die ehrliche Antwort: niemand ganz. Das Marketing verantwortet den oberen Teil des Trichters, der Vertrieb den unteren. Für die Mitte – dort, wo im Netz heute die meisten Entscheidungen fallen – ist die Zuständigkeit eher schwammig.

Was sich ändern muss, lässt sich an wenigen Punkten festmachen:

• Gemeinsame Ziele statt getrennter KPIs. Reichweite und Abschlussquote sind Zwischenwerte. Gemeinsam gemessen werden sollten profitabler Umsatz und Kundenwert über die Zeit.

• Ein Budgetblick statt zwei Logiken. Marketing ist nicht nur Kosten, Vertrieb nicht nur Ertrag. Beides sind Investitionen in denselben Kundenzugang.

• Ein Datenfundament. Kampagnendaten, Shopdaten und CRM gehören in ein gemeinsames System, auf das beide Seiten schauen.

• Eine Verantwortung für die Customer Journey. Ob sie Chief Revenue Officer, Chief Growth Officer oder schlicht Bereichsleitung heißt, ist zweitrangig. Entscheidend ist, dass eine Instanz den ganzen Weg verantwortet.

• Teams entlang der Journey. Gemischte Einheiten aus Brand, Performance, E-Commerce und Vertrieb, organisiert um Kunden oder Kategorien statt um Disziplinen.

Das bedeutet nicht, Markenführung im Abverkauf aufzulösen. Im Gegenteil: Gerade weil Performance-Kanäle so präzise messbar sind, droht die langfristige Markenarbeit unter die Räder zu kommen. Eine integrierte Organisation schützt sie besser, weil sie den Beitrag der Marke zum Umsatz sichtbar macht, statt ihn in einem anderen Budget zu verstecken.

Zurück aufs Sofa, Sonntagabend, vierzig Sekunden. Die Kundin hat nicht zwischen Werbung und Verkauf unterschieden. Sie hat einen Schuh gesehen und gekauft. Für sie war es ein einziges Erlebnis – und genau so sollten Unternehmen es auch organisieren.

Die gute Nachricht: Niemand muss dafür eine ferne Zukunft abwarten. Die Technik ist da, die Daten sind da, die Plattformen sind es auch. Was fehlt, ist meist der Mut, die eigene Struktur an der Wirklichkeit der Kunden auszurichten statt an der Tradition des Organigramms.

Die Zeitschrift hat es vor Jahrzehnten in ihren Titel geschrieben: werben und verkaufen. Es ist Zeit, dass die Unternehmen diesem Und organisatorisch folgen. Agenturen ebenso.